СИСТЕМНАЯ ПСИХОЛОГИЯ
И СОЦИОЛОГИЯ

ВЛИЯНИЕ УРОВНЯ ВОВЛЕЧЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ НА ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

А. Б. Карпов,

ООО «НоваМедика», Москва, Россия,

karpovab@yandex.ru

Введение

Хотя проблеме вовлеченности сотрудников в работу организации уделяется много внимания, недостаточно представлен анализ факторов, связанных с этой характеристикой. В связи с вышеизложенным цель настоящей работы — обобщение факторов, взаимосвязанных с вовлеченностью сотрудников в процесс работы организации, на основе зарубежных исследований данной проблемы.

Актуальность изучения взаимосвязи вовлеченности сотрудников и эффективности организации

Сегодня, как никогда ранее, становится актуальным управление вовлеченностью сотрудников с целью повышения производительности труда. Многочисленные работы, посвященные изучению взаимосвязи вовлеченности с различными бизнес-показателями, демонстрируют наличие прямой корреляции производительности труда и вовлеченности сотрудников [13; 18]. Подобная взаимосвязь позволяет предположить, что управление механизмами, влияющими на создание высокововлеченных команд, — путь к росту результативности организаций. Очевидно, что успешность компании напрямую зависит от производительности труда персонала, которая является производной трудового потенциала работников и их мотивации реализовать потенциал. Чем выше мотивация сотрудников, тем лучших результатов добивается организация, и наоборот.

Большое внимание исследованиям вовлеченности сотрудников руководители организаций стали уделять особенно в последние годы. Этому есть целый ряд предпосылок, сформировавшихся в связи с макроэкономическими и демографическими процессами в обществе.

• Дефицит квалифицированных кадров.

Сокращение предложения профессиональных сотрудников на рынке труда. При этом уровень зарплаты и базовых условий труда все чаще перестает обеспечивать лояльность сотрудников. На этом фоне компании стремятся найти оригинальные способы привлечения и удержания сотрудников, не только деньгами, но и нематериальными стимулами [14].

• Дистанционный формат работы. 

Увеличение количества работающих в формате удаленки, вызванном пандемией. Руководители реже очно взаимодействуют с сотрудниками, что усложняет объективную оценку продуктивности и психологического статуса, ограничивает предоставление обратной связи, затрудняет контакт работника с руководителем [23].

• Смена ценностей.

В последние несколько лет происходит существенный сдвиг в настроениях российского общества, в оценке перспектив, горизонтах планирования, как в профессиональной, так и в жизненной плоскости, что влечет за собой изменение ценностных ориентаций. Модель общества потребления уже не столь эффективна, в современных условиях важным становится не материальная сторона трудовой деятельности, а ее смысловая нагрузка, оценка полезности продуктов труда [16].

• Теория поколений.

В наши дни основу трудоспособного населения формируют представители поколений Y и Z. Молодежь начинает доминировать на рынке труда, работодателям приходится корректировать подходы к мотивации сотрудников. Молодые не желают работать только за деньги: они хотят понимать, что их деятельность имеет смысл

и нацелена на улучшение мира, а не просто на извлечение прибыли. Эффективные компании уже сейчас перестраивают мотивационную политику для наилучшего соответствия потребностям представителей данных поколений.

• Цифровая трансформация. 

Цифровизация дала работодателю новые способы анализа и прогнозирования поведения сотрудников на основе различных инструментов и возможностей искусственного интеллекта. Вовлеченность, лояльность, удовлетворенность из расплывчатых HR-категорий превратились в измеримые показатели, которые можно обрабатывать, оценивать и системно развивать [3].

Изучение вовлеченности сотрудников — наивысшего проявления трудовой мотивации [2] с момента первого формулирования данного термина и по сей день вызывает обоюдный интерес и высокое внимание как у организационных психологов, так и у представителей бизнеса — руководителей разного уровня современных 

организаций. Подобное двойное применение психологических конструктов не ново: в теории управления успешно применяются разработки из области психологии личности и социальной психологии, а теории трудовой мотивации [7; 10; 17] нашли успешное применение и развитие в практике менеджмента. Однако, в отличие от других психологических конструктовперешедших из психологических разработок в практику управления, с изучением вовлеченности наблюдается обратная закономерность: эмпирические разработки, исследования в отдельных организациях стимулируют развитие теоретической базы в психологической науке.

Почему же интерес к изучению вовлеченности стимулируется в большей степени не столько учеными-теоретиками, сколько руководителями-практиками, а данный поведенческий конструкт в работе сотрудников так важен для современных организаций? Ответ на этот вопрос довольно очевиден: впервые обнаружена и описана психологическая характеристика состояния сотрудника, которая напрямую и безоговорочно влияет на его эффективность в своей организационной роли. В положительном проявлении она выражается в высокой продуктивности и производительности труда работника, его высокой лояльности к компании, нициативности и готовности способствовать развитию предприятия всеми возможными способами. При негативном уровне вовлеченности или «активной не вовлеченности» сотрудник демонстрирует безразличие к организации, избегает участия в корпоративной жизни, безынициативен, не готов к дополнительным усилиям для достижения большего успеха предприятия, испытывает желание сменить место работы. Все перечисленные проявления следуют из авторской дефиниции, сформулированной в результате проведенного ранее методологического исследования, где вовлеченность — «наивысшее мотивационное состояние, положительно вы-

раженное в трудовом поведении и отношении работника к организации, способствующее высокой производительности труда (курсив мой. — А. К.)» [6: с. 117]; что в широком смысле подтверждает тезис о влиянии вовлеченности на результативность организации.

В то же время если обратиться с вопросом к специалистам по работе с персоналом большинства компаний об определении вовлеченности сотрудников, то, согласно предположениям авторов отчета CIPD6, можно получить один из двух типов ответа:

1) кажущийся очевидным ответ, что вовлеченность сотрудников — это когда сотрудники организации вовлечены в свою работу, что, безусловно, сложно опровергнуть, но вряд ли помогает разобраться в данном конструкте;

2) отсылки к другим конструктам из организационной психологии и психологии личности, таким как счастье, мотивация, энергия, сверхусилия, приверженность, самосознание, общая цель, осознанность, благополучие, причастность к группе, гражданское поведение, гордость за организацию и удовлетворенность

работой.

Такая неоднозначность в понимании проявлений вовлеченности вызвана в первую очередь отсутствием четкой единой дефиниции [22], а во вторую — разнообразием взглядов и подходов к определению, каждый из которых дополняет друг друга, опираясь на уже известные ранее и широко применяемые конструкты: трудовая мотивация, удовлетворенность, лояльность, гражданское поведение, организационная приверженность и т. д. [9; 12; 21].

Ключевые исследования влияния вовлеченности на эффективность организации

Несмотря на отсутствие единого подхода и общепринятого определения вовлеченности, в практическом применении интерес руководителей к ее измерению и повышению у сотрудников компаний не перестает расти [11].

Очевидно, что многие успешные компании заинтересованы в формировании и поддержании высокой вовлеченности персонала; с одной стороны, причина этому — понятное наполнение (во всех подходах), описывающее желаемый и близкий к идеальному для каждого руководителя образ сотрудника, — состояние, в котором сотрудник приносит максимальную пользу организации. В состоянии такого эмоционального подъема, интереса люди работают эффективно, эмоциональная среда в коллективе остается здоровой, а конкурентные преимущества повышаются [1]. С другой стороны, владельцев и менеджмент организаций привлекает доказанная и подтвержденная во множестве исследований взаимосвязь вовлеченности с бизнес-показателями компании.

Практически с начала изучения вовлеченности появились исследования о ее взаимосвязи и конкурентоспособности компании [8; 19]. Данные ряда консалтинговых компаний, а также институтов, изучающих различные аспекты управления персоналом, исследовавших вовлеченность миллионов работников тысяч организаций разных отраслей, свидетельствуют о прямом влиянии вовлеченности сотрудников на итоговые финансовые результаты, а также другие важнейшие бизнес-показатели компаний. Исследования взаимосвязи вовлеченности с различными бизнес-показателями говорят о наличии прямой корреляции производительности труда, удовлетворенности клиентов, стратегических и операционных финансовых показателей, уровня качества, культуры безопасности, трудовой дисциплины и травматизма с вовлеченностью сотрудников [15].

Одним из определяющих стало исследование влияния вовлеченности сотрудников на бизнес-результаты, проводившееся компанией Towers Perrin-ISR (сейчас Towers Watson & Co) на протяжении трех лет в 50 глобальных компаниях с общей численностью более 360 000 работников. Было обнаружено, что в перспективе одного года в компаниях с высоким уровнем вовлеченности, по сравнению с компаниями с низким уровнем вовлеченности, операционный доход выше на 52 %, темпы роста чистой прибыли выше на 17,5 %, рост акционерной доходности выше на 39 %. В трехлетней перспективе отмечено аналогичное превышение операционной рентабельности (5,5 %) и чистой прибыли (3,44 %) в организациях с высокой вовлеченностью. В исследовании также были обнаружены корреляции вовлеченности работников с лояльностью потребителей (r = 0,19), с удовлетворенностью клиентов (r = 0,21), с операционной эффективностью (r = 0,18), с объемом продаж (r = 0,35), а также отрицательная корреляция с абсентизмом (r = –0,21).

В базе данных компании Kincentric (ранее Aon Hewitt; Hewitt Associates) хранятся результаты опросов о вовлеченности более 8 миллионов сотрудников из разных организаций. Проведя анализ влияния вовлеченности на бизнес-показатели, консультанты обнаружили, что компании с наиболее высоким уровнем вовлеченности (72 % и выше) имеют на 50 % больше совокупного дохода акционеров, чем компании со средним уровнем вовлеченности, которые, в свою очередь, демонстрируют данный показатель на 50 % выше, чем организации с уровнем вовлеченности в нижнем квартиле (49 % и ниже). Обнаружена также положительная корреляция между уровнем вовлеченности сотрудников и ростом объемов продаж в следующем году (r = 0,41).

По результатам исследований Kincentric, в компаниях с высоким уровнем вовлеченности сотрудников по сравнению с компаниями с низким уровнем вовлеченности: стоимость акций выше на 12 %; годовой объем продаж в расчете на одного сотрудника больше на $27 000; годовая прибыль в расчете на одного сотрудника выше на $3 800; уровень удовлетворенности клиентов выше на 5–10 %; количество откликов кандидатов, подходящих по опыту, на открытые вакансии больше примерно вдвое; производительность труда выше на 18–21 %.

Динамика различий бизнес-показателей компаний с разным уровнем вовлеченности сотрудников 

Если объединить результаты исследований влияния вовлеченности на бизнес-показатели разных компаний, обнаруживаются существенные и однозначные различия между организациями с разным уровнем вовлеченности работников. Они выражаются в прямом влиянии вовлеченности сотрудников на итоговые финансовые результаты (акционерная доходность, прибыль, выручка, операционная эффективность), а также другие важнейшие бизнес-показатели компаний [20].

Вовлеченные сотрудники заинтересованы в достижении целей компании. Они создают благоприятную среду вокруг себя: активно участвуют в работе команд, корпоративных проектах, предлагают идеи и решения, способствуют эффективной работе. Вовлеченность также помогает создавать благоприятное отношение к организации и создании социально благополучной культуры, основанной на сотрудничестве и взаимопомощи [4].

Согласно результатам трех ежегодных исследований связи вовлеченности с организационными показателями Института Гэллапа, изучаемые параметры несущественно изменились за последние 15 лет (табл.).

Отмечается устойчивость расхождений выраженности организационных показателей за 15 лет исследований: характер различий показателей в компаниях с высокой и низкой вовлеченностью сотрудников не изменился. Более того, можно отметить либо сохраняющиеся, либо увеличивающиеся со временем расхождения. Это подтверждает сформулированное ранее предположение о том, что, несмотря на высокий интерес к вопросам, связанным с понятием вовлеченности, и изобилие исследований по обозначенной теме в последние годы, реальных результатов в управлении и целенаправленном повышении волеченности сотрудников на предприятиях достигнуто не было. 

До сих пор не в полном объеме выявлены и не до конца изучены инструменты управления вовлеченностью сотрудников, и расхождения, сохранившиеся или выросшие за 15 лет исследований Института Гэллапа, — этому пример.

Таблица

Сравнение бизнес-показателей компаний с высоким уровнем вовлеченности (результаты метаанализа Института Гэллапа за 2009, 2020, 2024 гг.)

Единственный показатель, расхождения по которому существенно снизились, — уровень брака, выпуск некачественной продукции. Но причина этого кроется не в том, что низкововлеченные сотрудники стали более внимательно относиться к качеству (хотя хотелось бы сделать именно такой вывод) или высокововлеченные стали допускать больше брака, сколько общая автоматизация производственных процессов, новые технологии в промышленности, которые минимизируют участие работников в производстве на линиях. Таким образом, сокращается возможность влияния персонала (в том числе невовлеченного) на качество продукции. В подтверждение этого предположения — увеличившееся расхождение по количеству нарушений техники безопасности и травм на производстве.

Вовлеченность сотрудников как стратегический ресурс бизнеса 

Подводя итог проведенному анализу исследований, можно определенно утверждать, что вовлеченность сотрудников положительно влияет на бизнес-показатели. Взаимосвязи подтверждены в сравнительных исследованиях показателей эффективности компаний с высокой и низкой вовлеченностью сотрудников, проведенных в последние годы научными и консалтинговыми организациями. В дальнейшем результаты подтверждены также в обнаруженных корреляциях уровня вовлеченности и ключевых параметров эффективности бизнеса. Отмеченные закономерности сохраняются и несущественно меняются со временем, несмотря на изменения во внешней среде и закономерные перемены в организации бизнес-процессов.

Исходя из представленных в настоящем исследовании данных, можно утверждать, что изучение вовлеченности персонала и последующее ее развитие должно стать одной из основных стратегических задач современной организации. Именно это психологическое состояние работников более других (например, удовлетворенности и лояльности) влияет на эффективность организации и демонстрирует устойчивую связь с понятными любому современному руководителю организационными показателями.

Ключевую роль в управлении бизнесом играет трудовая мотивация сотрудников, являющаяся важнейшим элементом успешной стратегии управления компанией. Будучи наивысшим проявлением трудовой мотивации, вовлеченность является предпосылкой определенного организационного поведения, которое, в свою очередь, проявляется

в росте бизнес-показателей. Это подтверждается в проведенном ранее исследовании [5], в результате которого было показано, что «подразделения, в которых сотрудники высоко мотивированы как в работу, так и в корпоративную жизнь, высоко удовлетворены условиями работы и различными аспектами системы мотивации, инициативны и лояльны, в итоге демонстрируют лучшие бизнес-показатели, что и есть прямое проявление высокой трудовой мотивации и вовлеченности» [5: с. 227].

Современные руководители должны осознать, что компания может достичь своих стратегических целей только через формирование и системное управление вовлеченностью команды. Наивысшей привлекательностью сегодня для сотрудников — представителей наиболее трудоспособных поколений обладают организации, в которых созданы условия для развития персонала, где каждый сотрудник, менеджер и руководитель будет делать все возможное для развития и самореализации в компании.

Заключение

Таким образом, на основании анализа зарубежных исследований было установлено, что вовлеченность сотрудников в процесс работы организации положительно связана с операционным доходом, чистой прибылью, акционерной доходностью, лояльностью потребителей, объемом продаж и операционной эффективностью и отрицательно — с уровнем абсентеизма и текучести кадров, продолжительностью больничных, количеством бракованного товара и аварий на производстве. 

Данные исследования можно использовать при организации бизнес-тренингов, посвященных вовлеченности сотрудников в процесс работы организации.

Литература

1. Вильчинская М. А., Волохова С. Г., Волохова Е. А., Наконечных В. Н. Вовлеченность персонала как инструмент повышения эффективности деятельности компании // Вестник Бурятского государственного университета. Экономика и менеджмент. 2022. № 3. С. 26–35. https://doi.org/10.18101/23044446-2022-3-26-35

2. Голуб И. Н. Вовлеченность персонала как ключевой фактор успеха компании // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2020. № 8. С. 121–124. https://doi.org/10.23672/p3806-9133-6656-y 

3. Иванова И. А., Сажаева Г. А. Управление вовлеченностью персонала как одна из задач менеджмента высокотехнологичных предприятий // Вопросы инновационной экономики. 2020. Т. 10. № 3. С. 1207–1218.

4. Кабалина В. И., Макарова А. В. Вовлеченность работников: систематизация подходов к определению и измерению // Организационная психология. 2022. Т. 12. № 3. С. 110–137. https://doi.org/10.17323/2312-5942-2022-12-3-110-137

5. Карпов А. Б. Взаимосвязь вовлеченности в работу и трудовой мотивации сотрудников // Организационная психология: люди и риски: материалы XI Международной научно-практической конференции (Саратов, 24 апреля – 1 мая 2020 г.) / под ред. проф. Л. Н. Аксеновской. Саратов: Наука, 2020. С. 224–229.

6. Карпов А. Б. Вовлеченность персонала и ее взаимосвязь с трудовой мотивацией // Организационная психология. 2024. Т. 14. № 4. С. 108–126. https://doi.org/10.17323/2312-5942-2024-14-4-108-126

7. Каштанова Е. В., Лобачева А. С., Ашурбеков Р. А. Современные модели вовлеченности персонала в компанию // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2023. Т. 12. № 3. С. 30–37. https://doi.org/10.12737/2305-7807-2023-12-3-30-37

8. Колесникова В. Ю. Эффективность теорий мотивации в повышении вовлеченности и удовлетворенности работой сотрудников // Экономические науки. 2024. № 6 (235). С. 438–446. https://doi.org/10.14451/1.235.438

9. Колобов А. В., Игумнов Е. М., Наумов Д. Н. Обеспечение вовлеченности персонала в устойчивое развитие компании // Стратегические решения и риск-менеджмент. 2020. № 3 (11). С. 262–271. https://doi.org/10.17747/2618-947X-2020-3-262-271

10. Лазич Ю. В., Попова И. Н. Управление вовлеченностью персонала: зарубежный и отечественный опыт // BENEFICIUM. 2023. № 1 (46). С. 86–92. https://doi.org/10.34680/BENEFICIUM.2023.1(46).86-92

11. Мочалин Д. Д. Как интерпретировать показатели вовлеченности персонала в компаниях // Организационная психология. 2022. Т. 12. № 4. С. 144–159. https://doi.org/10.17323/2312-5942-2022-12-4-144-159

12. Павлов С. В., Брун И. В. Исследование вовлеченности как стартовая точка организационной трансформации // Управление развитием персонала. 2022. № 1. С. 80–86. https://doi.org/10.36627/2619-144X-2022-1-1-80-86

13. Ребрикова Н. В. Вовлеченность персонала как инструмент повышения эффективности организации // Экономика труда. 2024. Т. 11. № 6. С. 951–968. https://doi.org/10.18334/et.11.6.121199

14. Чернышов Д. Е. Управление удовлетворенностью персонала как ключевым фактором, влияющим на конкурентоспособность компании // Экономические системы. 2024. Т. 17. № 4. С. 159–170. https://doi.org/10.29030/2309-2076-2024-17-4-159-170

15. Юсупова С. М. Принципы вовлеченности персонала в организации // Гуманитарный научный журнал. 2022. № 4-2. С. 16–25.

16. Якушина Т. В. Современные аспекты мотивации трудовой деятельности персонала // Экономические системы. 2024. Т. 17. № 3 (66). С. 42–50. https://doi.org/10.29030/2309-2076-2024-17-3-42-50

17. Bailey C. Employee engagement: Do practitioners care what academics have to say. — And should they? // Human Resource Management Review. 2020. Vol. 32. № 1. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2016.12.014

18. Employee engagement and organizational performance / F. A. Mansor et al. // International Journal of Accounting, Finance and Business (IJAFB). 2023. Vol. 8. № 50. P. 69–80. https://doi.org/10.55573/IJAFB.085006

19. Jnaneswar K., Ranjit G. Unravelling the role of organizational commitment and work engagement in the relationship between self-leadership and employee creativity // Evidence-Based HRM. 2023. Vol. 11. № 2. С. 158–176. https://doi.org/10.1108/EBHRM-08-2021-0164

20. Karacsony P. Relationship between the leadership style and organizational performance in Hungary // Economic Annals-XXI. 2021. Vol. 190. № 5. P. 128–135. https://doi.org/10.21003/EA.V190-12

21. Knotts K. G., Houghton J. D. You can’t make me! The role of self-leadership in enhancing organizational commitment and work engagement // Leadership and Organization Development Journal. 2021. Vol. 42. № 5. P. 748–762. https://doi.org/10.1108/LODJ-10-2020-0436 

22. Pincus J. D. Employee engagement as human motivation: Implications for theory, methods, and practice // Integrative Psychological and Behavioral Science. 2023. Vol. 57. P. 1223–1255. https://doi.org/10.1007/s12124-022-09737-w

23. Rubeena S. Impact of COVID-19 on employee engagement in 2020 // Journal of Management Research and Analysis. 2021. Vol. 7. № 4. P. 137–141. https://doi.org/10.18231/j.jmra.2020.033