Get Adobe Flash player
PDF-версия
Б.Н. Рыжов - Системная психология
Содержание №19 2016

Психологические исследования

Валявко С. М. Анализ формирования самооценки старших дошкольников
Консон Г. Р. Психология инфернального двойника героя в романе Т. Манна «Доктор Фаустус»
Лубовский В. И., Валявко С. М., Князев С. М. Забытый, но не утраченный тест
Н. К., Данилова Л. В. Музыкально-эмоциональное развитие младших школьников в процессе художественно – творческой деятельности
Набатникова Л. П., Голубниченко А. А. Психологические особенности личностного самоопределения застенчивых старшеклассников
Староверова М. С. Особенности взаимодействия матерей с детьми, имеющими расстройства аутистического спектра
Шейнов В. П. Уверенность в себе и психологический по”> Шейнов В. П.

История психологии и психология истории

Рыжов Б. Н. Психологический возраст цивилизации (XIII – начало XIV веков)
Иванов Д. В. Психологическая мысль в России конца XVIII – начала XIX века. И. П. Пнин

Социологические исследования

Ананишнев В. М., Фурсов В. В., Ткаченко А. В. Международные критерии и показатели оценки деятельности вузов
Сведения об авторах №19
Наши партнеры

WWW.SYSTEMPSYCHOLOGY.RU

 

Романова Е.С., Рыжов Б.Н., Ксенофонтова К.М. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА: СИСТЕМНЫЙ АСПЕКТ

Журнал » 2014 №12 : Романова Е.С., Рыжов Б.Н., Ксенофонтова К.М. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА: СИСТЕМНЫЙ АСПЕКТ
    Просмотров: 2990

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА: СИСТЕМНЫЙ АСПЕКТ

 

Романова  Е.С.

МГПУ, Москва

Рыжов Б.Н.

МГПУ, Москва

Ксенофонтова К.М.

ГКА, Москва

 

 

В статье рассматриваются теоретические аспекты таких социально-психологических феноменов, как корпоративная культура и стиль руководства в организации, а также системно-психологический подход к изучению взаимосвязи этих феноменов.

Ключевые слова: группа, организация, социальный процесс, социальное явление, корпоративная культура, лидерство, руководство, стилевые характеристики, системная психология, энтропия.

 

LEADERSHIP STYLE AND CORPORATE CULTURE: SISTEM ASPECTS

Romanova E.S.,

Ryzhov B.N.,

MCTTU, Moscow,

Ksenofontova К.M.,

SCA named after Maimonides

 

 

This article discusses some theoretical and applied aspects of such socio-psychological phenomena as corporate culture and management style in an organization, as well as the results of an empirical study aimed at investigating the nature of the correlation between them.

Keywords: group, organization, social process, social phenomenon, corporate culture, leadership, leadership style characteristics, systems psychology, entropy.

 

Введение

 

Любой организации вне зависимости от направления ее деятельности, от ее размеров, стадии и уровня развития присуща такая характеристика, как корпоративная культура. Ведь организация – это прежде всего сообщество (группа) людей, которая не может существовать без тех или иных  принципов, правил, норм, ритуалов, поощрений, санкций и особенностей стиля руководства, которые   опосредуют деловые и межличностные отношения ее членов, а также оказывают существенное влияние на характер и эффективность их деятельности. В наше время понятие организационной культуры определяется как совокупность принципов, ценностей и правил деятельности организации, которые разделяются большинством ее членов и передаются из поколения в поколение [10]. Однако теоретические основания анализа корпоративной культуры и тесно связанного с ней феномена стиля руководства, остаются предметом дискуссий.

Учитывая это, целью настоящей работы явилось рассмотрение как традиционных, так и современных системно-психологических взглядов на проблему культуры организации и принятого в ней стиля руководства.

 

 

 

1 Сущность и основные характеристики понятия «корпоративная культура»

 

Корпоративная культура является одним из основных факторов, обеспечивающих  эффективное функционирование различных социальных институтов, явлений и процессов, выступая при этом критерием их актуального состояния и их динамики, детерминированной  воздействием социального и научно-технического прогресса. Феномен корпоративной культуры  современные исследователи рассматривают как интегральный показатель степени психологической включенности человека в процесс деятельности, уровня ее субъективной значимости и эффективности, стадии  социально-психологического развития личности и самой группы, наличия и содержания сопротивления и тех барьеров, которые возникают в процессе жизнедеятельности организации.

Не случайно выявление сущности и содержания такого социально-психологического феномена, как «корпоративная культура» стало в последние годы предметом изучения в целом ряде как теоретических, так и прикладных исследований. Эти работы, несомненно, представляют большой интерес и для различных областей социальной практики (бизнес, предпринимательство, менеджмент, управление и пр.). При этом  как в теории, так и в практике наблюдается сосуществование и даже взаимопроникновение различных концепций и подходов, что говорит о сложности и многоаспектности самого понятия корпоративной культуры.

Многие отечественные и зарубежные исследователи (Базаров Т., Глухов В., Кричевский Р., Кузнецова Л., Сухорукова М., Эванс Дж. И Бергман Б. и др.) [3,4,8], несмотря на отмеченные выше различия, центральным аспектом в изучении корпоративной культуры считают исследование ценностных ориентаций.

Несомненный интерес представляет мнение Л. Смирсич [2], которая выделяет три основных позиции по поводу социально-психологической природы корпоративной культуры, при этом все эти точки зрения рассматривают ее либо как независимую внешнюю составляющую, внесенную в организацию извне, либо как внутреннюю составляющую организации и даже ее суть. Первая точка зрения основное внимание уделяет изучению таких составляющих корпоративной культуры, как представления и ценности; в рамках второго подхода утверждается, что корпоративная культура порождается самой организацией, а третья позиция состоит в том, что категория корпоративной культуры является ничем иным, как синонимом самого  понятия «организация».

Необходимо  также отметить, что целый ряд современных отечественных авторов (Баринов А., Имамбаев Н., Макаров Л.В., Матвеев А., Никиенко А., Сергеева А. и др.) [2,8], высказывают мнение о том, что, несмотря на активное изучение различных аспектов корпоративной культуры, явно недостаточное внимание уделяется исследованию ее этических аспектов, таких, как деловая этика, или этика бизнеса, корпоративный кодекс поведения, деловой кодекс компании, этические ценности и принципы и т.д.

Особое внимание следует обратить на то, что один из наиболее известных исследователей корпоративной культуры как социально-психологического явления Э. Шейн определяет корпоративную культуру как набор основных базовых представлений, понятий, изобретенных, обнаруженных или созданных данной социальной группой по мере решения проблем внешней адаптации и внутренней организации, которые “сработали” в прошлом и зарекомендовали себя как надежные и правильные, следовательно, им можно и нужно обучать новых сотрудников как образцу для подражания. При этом исследователь подчеркивает, что для более полного уяснения сущности явления корпоративной культуры организации необходимо рассматривать ее в неразрывной связи ее с феноменом лидерства. Поскольку, как отмечает Э.Шейн, “организационная культура создается также и усилиями лидеров, одна из очевидных функций руководства должна состоять в создании культуры, в управлении ею или даже в уничтожении… ни культура, ни руководство не могут быть поняты сами по себе, в отрыве друг от друга” [10].

Другими словами, лидерство (руководство) и организационная культура представляют собой  два взаимосвязанных и взаимопроникающих понятия. Ведь определяющая роль в создании организационных культур принадлежит лидерам (руководителям), которые формируют группы, организации и другие сообщества. С другой стороны, складывающаяся или существующая в данной организации  культура сама начинает задавать критерии лидерства, выявлять потенциальных лидеров и создавать необходимые условия для их выдвижения [5]. В том случае, когда какие-либо компоненты организационных культур перестают эффективно выполнять свои функции, одной из основных задач для руководителя (лидера)  должно стать их выявление и осуществление своего рода “культурной революции”, сформировав новую модель культуры, которая стимулировала бы развитие организации и позволила бы ей эффективно функционировать в изменяющихся условиях.

Таким образом, на основе концепции Э.Шейна особенно важно выделить такой социально-психологический аспект корпоративной культуры, как лидерство, неразрывно связанное с руководством организацией.

 

2 Стиль руководства и его основные характеристики

 

Под стилем руководства чаще всего понимается совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера [1].

Каждая отдельная группа или организация – это уникальная комбинация отдельных индивидов, их потребностей и мотивов, их ценностей и интересов, их целей и задач.  Каждый руководитель - это прежде всего отдельный индивид, уникальная личность, обладающая целым рядом индивидуально-психологических характеристик. Существуют различные типологии стилей лидерства и руководства, однако в реальности это разделение является весьма условным, и  стиль руководства, присущий конкретному управляющему, не всегда может быть строго отнесен к какому-то конкретному типу.

В то же время, в рамках традиционных подходов (К. Левин и др.) стиль руководства может быть как автократичным, так и либеральным, как стилем, сосредоточенным на работе, так и стилем, сосредоточенным на человеке. 

Важно также отметить, что стиль руководства детерминирован целым рядом факторов, таких, как особенности организации в целом и её отдельных подразделений, существующий в них порядок ведения дел, позиции ее владельцев и высших менеджеров, преобладающая система ценностей, тип культуры, а также ситуационные факторы и случайные обстоятельства [4,9].

В современной литературе представлены различные теории, раскрывающие закономерности формирования определенного управленческого стиля. Авторы этих теорий подчеркивают, что стиль руководства (управления) в организации всегда складывается под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В зависимости от этого исследователи  выделяют «одномерные», то есть обусловленные одним каким-то фактором, и «многомерные», т.е. учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель – подчиненный», стили управления [3,8].

При описании основных стилей руководства необходимо подчеркнуть, что в историческом аспекте исследователями первым был выявлен авторитарный стиль, которые, по мнению практиков, и до сегодняшнего момента является наиболее распространенным в реальной деятельности руководителей. Наиболее существенной характеристикой авторитарного стиля является то, что  распоряжения и указания отдаются руководителем подчиненным в форме приказа, не сопровождаясь при этом какими-либо объяснениями либо аргументами, которые показывали бы их связь с общими целями и задачами деятельности организации. Кроме того, реализующий такой стиль управленец  предпочитает формально-официальный характер отношений с подчиненными, в которых существует отчетливая  дистанция, которую обе стороны постоянно соблюдают.

В настоящее время выделяются два  различных варианта авторитарного стиля[3].  «Эксплуататорский» вариант является более жестким и характеризуется тем, что руководитель целиком и полностью концентрирует в своих руках всю власть и принятие ответственности за решение всех возникающих вопросов, не доверяя это своим подчиненным, не интересуясь их мнением и отношением к происходящему, рассматривая их лишь как простых исполнителей своей воли и  раздавая инструкции и  указания. Такой руководитель использует преимущественно негативные подкрепления и мотивирования подчиненных, при этом основными формами их стимулирования  выступают санкции, штрафы, наказания, шантаж, угрозы, давление или манипулирование.

Реализация такого варианта авторитарного стиля руководства приводит, как правило, к целому ряду негативных последствий. Поскольку все решения принимаются руководителем без участия коллектива, в одиночку, и лишь затем  доводятся до его членов, то вполне естественно, что рядовые сотрудники относятся к таким решениям как к навязанным им извне и поэтому не соглашаются с ними или же критически обсуждают даже в том случае, если эти решения являются на самом деле адекватными или даже вполне эффективными. Поэтому и процесс выполнения такого решения осуществляется с затягиванием времени, без энтузиазма, с низкой степенью вовлеченности сотрудников, их безразличием или даже сопротивлением. Стороннему наблюдателю становится очевидно, что подчиненные реагируют на любую ошибку или просчет руководителя как на  подтверждение своего негативного мнения о нем. Кроме того, по прошествии некоторого времени пребывания такого руководителя на этой должности, рядовые сотрудники начинают относиться к себе как к своего рода «винтикам», как к исполнителям чужой воли, действуя по принципу «от меня ничего не зависит», «за нас все уже решено» и  «наше дело маленькое» [4].

Руководитель же, принимая на себя всю ответственность за принимаемые решения и сосредотачивая в своих руках всю полноту власти, оказывается, что вполне логично, в положении «козла отпущения», в роли «виновника», отвечающего за все допущенные просчеты и ошибки, не осознающего их причин и не понимающего, когда и почему они произошли. Ситуация усугубляется тем, что подчиненные на самом деле зачастую осознают и замечают эти причины, но не говорят о них руководству, так как это, как было отмечено выше, приносит им своего рода моральное удовлетворение, либо же они попросту уверены в том, что им не удастся ничего изменить. Даже если руководитель начинает понимать причины возникшей в коллективе ситуации, он попросту не может возложить ответственность за происходящие события на своих подчиненных, так как они действительно  не принимали участия в принятии решений, которые могли бы привести к возникновению допущенных ошибок. Тем самым, происходит формирование своего рода негативного «замкнутого круга», приводящего к созданию объективной почвы для формирования в организации или подразделении неблагоприятной социально-психологической атмосферы, учащению и обострению межличностных и внутриорганизационных конфликтов  и т.п.[8].

Таким образом, исследователи подчеркивают, что эксплуататорско-авторитарный стиль руководства приводит чаще всего как к экономическим потерям организации, так и к психологическим травмам ее членов.

Существует и более мягкий, т.н. «благожелательный» вариант авторитарного стиля,  характеризующийся тем, что руководитель относится к подчиненным более мягко и снисходительно, демонстрируя в этих отношениях патернализм и порой даже интересуясь их мнением. Однако, даже если высказанное сотрудниками мнение аргументировано и обосновано, руководитель поступает, как правило, по-своему, причем делает это демонстративно и категорично, что не может не оказывать негативного влияния на состояние социально - психологического климата в коллективе. В процессе принятия решения мнения отдельных сотрудников могут учитываться,  и они могут проявлять определенную степень самостоятельности, в то же время этот процесс постоянно контролируется руководителем при неукоснительном соблюдении т.н. «генеральной линии» и неукоснительном выполнении всей системы  установленных в организации требований и инструкций. Данная разновидность стиля, как и в предыдущем случае, может сопровождаться угрозами наказания и применения санкций, однако они не играют такой значительной роли.

Несмотря на отмеченные различия, авторитарный руководитель претендует на профессионализм и компетенцию во всех производственных вопросах, вмешиваясь во все происходящее и пытаясь контролировать события, что не может не оказывать негативного влияния на процесс и на результаты деятельности. Как это не парадоксально, руководитель-автократ, сам того не замечая, становится «главным препятствием», дезорганизующим работу коллектива. Симптомами такой дезорганизации становятся высокая текучесть кадров, нарастающая конфликтность в деловых и межличностных отношениях между сотрудниками, учащение стрессовых ситуаций и ухудшение морально-психологического климата в организации или подразделении. При этом, сотрудники могут совершенно «неожиданно» для руководителя подвести его или дезинформировать, т.е. «нанести удар в спину».

В целом ряде проведенных различными авторами исследований показано, что в условиях авторитарного стиля руководства возможно выполнение  большего в количественном отношении объема работы, чем в условиях демократического стиля, однако качество работы, ее оригинальность и  новизна, наличие признаков творчества практически всегда в такой же степени будут ниже. То есть, авторитарный стиль более эффективен в случае руководства более простыми видами деятельности, приоритетной для которых является ориентация на ее количественные параметры.

В качестве противоположности описанному выше автократическому стилю  руководства подавляющим большинством исследователей рассматривается демократический стиль руководства.

Характерными признаками тех организаций, где доминирующим является демократический характер руководства, является широкий характер децентрализации полномочий и их делегирование рядовым сотрудникам, их активное участие в принятии решений, целенаправленное создание системы таких внутриорганизационных отношений, когда сам процесс выполнения работниками своих служебных обязанностей становится для них значимым и привлекательным, а в качестве наиболее существенного вознаграждения выступает удовлетворение от успешно выполненной работы.

Руководитель – «демократ» стремится сделать процесс и условия деятельности для своих подчиненных более привлекательными, не стремится навязать им свою волю, активно привлекает их  к процессу принятия решений, что дает им возможность формулировать собственные цели на основе ключевых идей организации.

Исследования показали, что демократический стиля руководства, как и авторитарный, предполагает наличие двух его вариантов: «консультативный» и «партисипативный».

«Консультативная» модель характеризуется тем, что руководитель демонстрирует интерес к точке зрения и к мнению сотрудников, консультируясь и советуясь с ними, стремясь максимально использовать в деятельности организации всё то лучшее, что они предлагают. Основной стимулирующей мерой в этом случае становятся различные виды поощрения, в то время как наказания применяются руководителем лишь как крайняя мера дисциплинарного воздействия. Подчиненные, как правило, высказывают свое удовлетворение таким стилем руководства, хотя многие решения на самом деле как бы «подсказываются» им сверху, при этом они чаще всего  готовы оказывать руководителю всю необходимую помощь при решении возникающих проблем и демонстрируют ему необходимую моральную поддержку [8].

Второй возможной моделью демократического стиля  руководства является «партисипативная» модель, для которой  характерно следующее: руководитель демонстрирует полное доверие подчиненным в решении всех возникающих вопросов и встречает такое же доверие с их стороны; всегда стремится их выслушать и использовать все полезные идеи и конструктивные предложения; сотрудничает с подчиненными в постановке целей и в контроле за их исполнением, при этом стиле руководства создаются необходимые условия для сплочения коллектива и создания в нем благоприятной психологической атмосферы.

Рассматривая вопрос о различном влиянии описанных выше стилей руководства, хотелось бы еще раз отметить, что при авторитарном стиле руководства может быть выполнен примерно в два раза больший объем работы, чем при демократическом, однако ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут гораздо более  низкими. Это подтверждает тезис о том, что авторитарный стиль руководства оказывается более предпочтительным в тех организациях (ситуациях, коллективах), где деятельность сотрудников носит более простой характер и ориентирована в первую очередь на количественные результаты, а демократический стиль более эффективен в организациях, где члены коллектива заняты более сложной или более творческой деятельностью, приоритетом для которой  является степень ее новизны или ее качество.

Довольно близка в приведенной выше типологии, несмотря на определенные различия в терминологии,  является еще одна классификация стилей руководства, приведенная в работе Д. Майерса [3]. Первый стиль в данной классификации – это т.н. инструментальный, или ориентированный на задачу стиль. В условиях такого стиля руководитель прежде всего ориентирован на решение поставленной перед ним задачи и делает для этого все, что, по его мнению, необходимо – сам распределяет задания среди подчиненных, планирует процесс их выполнения, составляет графики работ, разрабатывает стратегию и тактику их выполнения,  следит за созданием нужных условий и обеспечении подчиненных всеми необходимыми ресурсами и т.п.).

Вторая возможная модель – это стиль, ориентированный на человеческие отношения, или на подчиненных. Руководитель в этом случае свою основную задачу видит в создании благоприятного морально-психологического климата, в организации совместной работы, в обеспечении сотрудничества и взаимопомощи между своим и подчиненными, в обеспечении возможностей максимального участия сотрудников в принятии решений, поощрении их профессионального роста и развития и т.п. [3].

Оказывается, что ориентированный на подчиненных стиль руководства весьма близок к демократическому, он также оказывает положительное влияние на эффективность деятельности и способствует повышению производительности, так как обеспечивает условия для свободы творчества и самовыражения сотрудников, способствует их удовлетворенности своей работой и ее эмоциональной привлекательности для них. Как следствие применения данного стиля, отмечается снижение нарушений дисциплины, прогулов и текучести сотрудников, формирование более благоприятного морально-психологического климата, оптимизация взаимоотношения в коллективе и отношений в системе «руководитель-подчиненные».

 

3 Системный аспект стиля руководства

 

Вместе с тем, описанные выше стили руководства находят особую интерпретацию с позиций теории современной системной психологии. Базовым основанием этой теории является взгляд на мир и все происходящие в нем процессы, как явления системного порядка, к которым, в принципе, применимы универсальные методы и процедуры системного анализа [6,7].

С этой точки зрения, система «руководитель-подчиненные» может быть организована по иерархическому или многосвязному принципам ( рис.1). При этом авторитарный стиль руководства, подразумевающий жесткую иерархическую структуру системных связей между руководителем и подчиненными, соответствует иерархической структуре организации социальной системы. Напротив, демократический стиль, в основе которого лежит стремление повысить эффективность работы системы за счет максимального использования творческой активности сотрудников и предоставления им возможности устанавливать необходимые внутрисистемные связи, является классическим образцом организации многосвязной системы.

 


 

р и с. 1.

Системная интерпретация стилей руководства

 

            Таким образом, как кажется, демократический стиль руководства "по определению" является более эффективным, поскольку именно многосвязная структура обеспечивает наибольший порядок организации и наименьший уровень энтропии системы. В целом, это совпадает с представлением о сравнительной эффективности стилей руководства, в той или иной мере присущим большинству исследователей. Однако здесь могут быть очень важные нюансы.

            Многосвязная система подразумевает возможность установления каждым элементом большого числа системных связей, т.е. высокую креативность и коммуникативность всех или, по крайней мере, большинства сотрудников предприятия. Иными словами, предъявляет весьма высокие (и не всегда реально выполнимые) требования к сотрудникам. Кроме того, организация устойчивой многосвязной структуры требует значительного времени. Наконец, обустройство "снизу" сложной структуры связей между сотрудниками с необходимостью подразумевает наличие высокой корпоративной культуры, позволяющей преодолеть неизбежно возникающие внутри системы противоречия и конкуренции.

            Все это серьезно затрудняет формирование прочной структуры организации и снижает надежность (вероятность) устанавливаемых в ней системных связей, т.е., в конечном счете, повышает энтропию системы. Поэтому преимущества демократического стиля руководства проявляются, главным образом, в "тепличных" условиях, при отсутствии агрессивной внешней среды, создающей  явную угрозу для существования системы, с одной стороны и жесткого лимита времени для выполнения системой своих функциональных задач, с другой.

            При наличии таких экстремальных условий на первый план выступают преимущества организации иерархической системы. Как видно из рис. 2, многосвязная структура обеспечивает по отношению к иерархической структуре больший порядок в системе (меньшую энтропию) лишь при определенных пропорциях в вероятностях существующих системных связей.  

           


 

р и с. 2.

Зависимость энтропии системы из 4-х элементов от вероятности существующих в ней связей

 при различных формах структурной организации

 

Вне этих пропорций, при значительном превышении вероятности системной связи в иерархической структуре над аналогичными показателями многосвязной структуры (например, как это следует из рис. 2, когда для иерархической системы Р > 0,6 , а для соответствующей ей многосвязной системы Р <  0,25), преимущество переходит иерархической системе.

Учитывая это, в кризисных и экстремальных условиях управления для абсолютного большинства задач наибольшую эффективность приобретает авторитарный стиль руководства, использующий иерархическую структуру взаимоотношений с подчиненными. В этих условиях главным достоинством такого стиля становится возможность быстро устанавливать простую, но надежную структуру связей в системе, в которой особо высокие требования к индивидуальным характеристикам элементов (креативности, коммуникативности и т.п.) предъявляются только по отношению к самому руководителю. Если это требования удовлетворяется и во главе организации действительно оказывается незаурядная личность, то даже при отсутствии большого числа высококвалифицированных помощников, такому руководителю удается в кратчайший срок и при минимуме затрат создать весьма эффективную организацию. В экстремальных условиях такая организация способна выиграть сражение у своих конкурентов, даже при их явном преимуществе в квалификации, опыте, а иногда и численности персонала, при одном условии, что системная организация конкурентов будет иметь большую энтропию, т.е будет более аморфной, рыхлой.

Почти невероятные успехи набранной из новобранцев, плохо вооруженной и оснащенной революционной армии Наполеона в Итальянской кампании 1796-97 гг. дают историческую перспективу этого эффекта. Сам же Наполеон заметил по этому поводу следующее: "стадо баранов, возглавляемых львом, победит стадо львов, возглавляемых бараном".

 

Заключение

 

Особую актуальность приобретают сравнительные характеристики стилей руководства в современной России, развитие которой происходит при воздействии целого ряда экстремальных факторов. Часть их представляет шлейф фундаментальных преобразований экономической и политической жизни, произошедших в начале 1990-х годов. Они находят свое проявление в высоких относительно большинства развитых стран показателях инфляции, определенном дисбалансе сфер промышленного производства и т.п. Другая часть отражает недавно возникшие кризисные явления  экономического и геополитического порядка. В целом же, деятельность большинства российских организационных структур осуществляется в ситуации далеко не "тепличной". В этом смысле вполне закономерно тяготение этих структур к авторитарному стилю руководства.

Тем не менее, реальная эффективность того или иного стиля руководства в каждой конкретной ситуации определяется комплексом обстоятельств, для объективного учета которых необходим системный анализ всей совокупности внешних по отношению к данной организации факторов и взаимодействий и ее собственной структуры и организационной культуры.   

 

.

 

Литература

 

  1. Жебит Г.А. Организационно-управленческая деятельность: проблемы и перспективы развития. – Минск, 2005. –  239 с.
  2. Кузнецова Е. А. Организационная культура как фактор эффективности управленческой деятельности: Дис... канд. социол. наук. – М: МГУ, 2000.
  3. Майерс Д. Социальная психология. – СПб., 2001. – 277 с.
  4. Мескон М. Основы менеджмента. – М., 2006.    522 с.
  5. Романова Е.С. Профессиональное становление и развитие с позиций дуального подхода //  Системная психология и социология. 2010. № 1. С. 44-57.
  6. Рыжов Б.Н. Системные основания психологии //  Системная психология и социология. 2010. №1. С. 6 – 43.
  7. Рыжов Б.Н. Системные основания психологии //  Системная психология и социология.  2010. №  2. С. 5-24.
  8. Социальная психология /Под ред. Сухова А.Н. , Деркач А.А. – М., 2001. – 238 с.
  9. Спивак В.А., Корпоративная культура: теория и практика. - Спб: Питер, 2001. – 475 с.
  10. Schein E. H. Organizational culture// American psychologist, 1990, Vol. 45(1). – 543 с.

 

References

 

  1. Gebit A. managerial activity: problems and prospects. - Minsk, 2005. - 239 S. 
  2. Kuznetsov E. A. Organizational culture as a factor of efficiency of administrative activity: Dis... kand… of sociology. - MOSCOW: MOSCOW STATE UNIVERSITY,2000.
  3. Myers D. Social psychology. - SPb., 2001. - 277 S.
  4. Meskon M. Fundamentals of management. - M., 2006. - 522 S.
  5. Social psychology /Ed. by A. Sukhov, N. , Derkach, A. A. - M., 2001. – 238 S.
  6. Romanova E.S. The professional formation and development in the dual approach// Systems psychology and sociology.-2010. 1. P.44-57.
  7. Ryzhov B.N. The basis of systems psychology // Systems psychology and sociology. 2010. № 1. P. 6-43.
  8. Ryzhov B.N. The basis of systems psychology // Systems psychology and sociology. 2010. № 2. P. 5-24.
  9. Spivak C. A., Corporate culture: theory and practice. - St. Petersburg: Piter, 2001. - 475 S.
  10. Schein E. H. Organizational culture// American psychologist, 1990, Vol. 45(1).