PDF-версия
Б.Н. Рыжов - Системная психология
Б.Н. Рыжов - История псих-ой мысли
Содержание №34 2020

Теория и метод системной психологии

Рыжов Б. Н. Я-реальное, Я-идеальное и Я-скрытое (с переводом на английский язык Л. А. Машковой)

Психологические исследования

Романова Е. С. Саморефлексия и взаимодействие человека и общества в творчестве Ф. М. Достоевского
Перевозкин С. Б., Тишкова А. С. Темпоральная специфика ролевой структуры социально-психологической адаптации кадетов
Эксакусто Т. В., Кибальченко И. А. Факторные структуры интеллектуально- личностного ресурса молодых людей
Ледовская Т. В., Солынин Н. Э. Психологическая структура коммуникативных способностей студентов педагогического вуза
Урунтаева Г. А., Гошева Е. Н. Профессионально-педагогическая деятельность воспитателя: концептуальные основы познания дошкольника
Валявко С. М., Шулекина Ю. А., Чибискова О. В. Роль словесной памяти в становлении текстовой компетенции дошкольников
Любимов М. Л., Соловьёва И. Л., Захарова М. О., Мокс А. А. Создание комфортной среды обучения для детей с ОВЗ посредством использования технологии неформального образования

История психологии и психология истории

Иванов Д. В. Системные представления о человеке борющемся в отечественной психологической мысли конца XIX– начала XX века

Социологические исследования

Рябов В. В., Ананишнев В. М., Ткаченко А. В., Меркушин В. И., Машкова Л. А Инновационные технологии социализации учащихся в рамках единой системы университетского образовательного комплекса

Юбилей

Виктору Павловичу Шейнову — 80!

Информация

Сведения об авторах журнала «Системная психология и социология», 2020, № 2 (34)
Требования к оформлению статей
Наши партнеры

WWW.SYSTEMPSYCHOLOGY.RU

 

Чамкин А.С. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ В ВУЗОВСКИХ СТРУКТУРАХ

Журнал » 2013 №8 : Чамкин А.С. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ В ВУЗОВСКИХ СТРУКТУРАХ
    Просмотров: 2708

           УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ В  ВУЗОВСКИХ СТРУКТУРАХ

 

Чамкин А.С.
МГПУ, Москва

 

Необходимость создания проектных и матричных организационных структур в вузах вызвана радикальными реформами в системе образования, в том числе высшего. Реформирование системы управления затрагивает не только традиционные формы вузовского обучения, но и требует введения дополнительного образования.  Именно вопросам проектного управления  дополнительным образованием посвящена данная статья.
Ключевые слова: высшее образование, дополнительное образование, структура управления, проект и проектное управление,  матричная структура

 

SUPPLEMENTARY EDUCATION PROJECT MANAGEMENT IN THE  HIGHER EDUCATION STRUCTURE

 

Chamkin A.S.
 MCTTU, Moscow

 

The education system sweeping  reforms have generated a need for developing  special project –based organizational structure and matrix organizational structure in the system of higher education. Education system reforming doesn’t only concern traditional methods and  forms of training but also demands for initiating of a supplementary education. Actually this article is devoted to the problem of supplementary education project management .
Key words: higher education, supplementary education, management structure, project and project management, matrix structure.

 

Введение

 

    В течение последних 20 лет организации системы образования России, в том числе высшие учебные заведения, оказались в ситуации быстрого изменения внешней среды. Они встали перед необходимостью разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с традиционными (вертикальными) структурами  лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению наукоемких и инновационных технологий. В менеджменте такие структуры получили название адаптивных, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации [1]. Успешная адаптация, как процесс формирования структуры, соответствующей данной окружающей среде, ведет к выживанию организации. Адаптация высших учебных заведений происходит с помощью и за счет материальных, финансовых и людских ресурсов, давления рынка, современных информационных технологий и государственного регулирования через нормативно-правовые документы.


1 Влияние внешней среды на структуру высшего образования

 

      Следует обратить особое внимание на уязвимость и зависимость вузов от окружающей среды. Они являются открытыми системами и поэтому вынуждены изменять структуры, ограничивать влияние своей научной и образовательной автономии, отвечая на вызовы времени. На структуру вуза влияют  следующие внешние факторы: законодательные и политические, экономические, демографические, социальные и культурные, глобализация и технологии. Из внутренних факторов необходимо выделить такие, как: цели, задачи, корпоративная культура, лидерство, институциональная среда, качество образования, стоимость обучения, эффективность организации учебного процесса, доступность обучения.  Причем, каждый из этих факторов является значительным. Например, важными являются технологические факторы и изменения, которые дают возможность наращивать потенциал, для перспективы развития организации, чтобы повысить интеллектуальные активы вузов. Очень важно рассматривать вузы как организации с уникальными характеристиками, которые влияют на их способность адаптироваться благодаря разнообразию внешних и внутренних заинтересованных лиц, а также задач и целей, корпоративной культуре. Представляется интересным взгляд на вуз как на свободно связанную систему или организационную анархию со слабым механизмом регулирования и контроля, что помогает ему быстро адаптироваться к рыночным условиям.
      Результативная адаптация вузов к окружающей среде может происходить только при наличии определенных условий:

  • вузам необходим кризис или толчок извне, который бы явился причиной адаптации;
  • источники финансирования, которыми они могут пользоваться по собственному усмотрению;
  • высокая степень автономии;
  • трансформационное лидерство или руководство, которое продвигает изменения с учетом окружающей среды и облегчает адаптацию;
  • коллегиальные формы принятия решений для успешного проведения адаптации;
  • профессиональный менеджмент;
  • структурирование деятельности вузов, направленной на рынок;
  • децентрализация структур и принятие решений;
  • высокая степень дифференциации академических структур и дисциплин.

     В настоящее время уже сложились или намечаются различные варианты современных адаптивных структур высших учебных заведений. К ним можно отнести проектные и матричные  структуры в системе вузов. Появление этих организационных структур нужно считать ответом на вызовы времени и быстро изменяющуюся внешнюю среду.

 

2 Основные параметры дополнительного образования

 

Дополнительное образование в настоящее время представляется сетью разрозненных образовательных структур, которые в недостаточной степени улавливают требования общества в реформе образования и отсюда их в целом невысокая эффективность. Но так как это достаточно крупный сегмент в системе вузов, около 1,4 млн. обучающихся [5, с.3],  есть необходимость постепенно трансформировать его в системный компонент всего российского образования. В условиях сложившейся в последние десятилетия непростой кадровой ситуации, отсутствия отлаженного механизма по подготовке и использованию профессиональных кадровых ресурсов, изменению спроса на услуги и продукцию образовательных учреждений на него, согласно проводимым реформам и принятыми Федеральными законами «Об образовании», «О высшем и послевузовском образовании», есть желание возложить важнейшие социальные функции. Институт дополнительного образования должен стать одним из действенных факторов решения комплекса кадровых проблем социально-экономического и социокультурного развития современной России, так как его деятельность направлена на непрерывное повышение квалификации и профессиональную переподготовку лиц, имеющих профессиональное образование и на развитие деловых и творческих способностей этих лиц и повышению их культурного уровня [4, с.15].

Система дополнительного образования через получение новых профессиональных знаний значительно расширяет спектр путей и форматов интеграции индивидов в изменяющуюся социальную реальность, поэтому в этом смысле следует говорить о новом статусе дополнительного образования. Его особая статусность и социальная значимость состоит не только в том, что оно выступает в качестве фактора решения социально-экономических проблем для различных субъектов социальных отношений, но и обеспечивает им широкий спектр в выборе вектора развития индивидуальных возможностей и способностей [6].

С точки зрения социологии, дополнительное образование представляет собой  специфическую сферу деятельности, стимулированную социальными потребностями индивидов по получению новых знаний. Эта деятельность разворачивается в рамках определенной социальной организации, в которой и реализуются специфические образовательные цели и задачи. Это делает систему дополнительного образования автономной социальной системой, в то же время являющейся подсистемным компонентом более масштабной системы - системы образования. Основными  элементами в деятельности дополнительного образования выступают различные социальные факторы: преподавательский корпус, обучающиеся, менеджеры различных уровней, представители посреднических структур, субъекты заказа и т.п., вовлеченные тем или иным образом в организацию и осуществление образовательного процесса.

собо нужно отметить, что в процессе осуществления своей деятельности структуры  дополнительного образования решают ряд специфических социальных задач. К ним можно отнести:

  • задача по компенсации негативных социальных процессов (ликвидация рабочих мест, невостребованность ряда профессий и т.п.);
  • задача по созданию в вузовских структурах механизмов адаптации к современным условиям;
  • задача по формированию профессиональных качеств кадрового состава государственных, муниципальных и бизнес организаций;
  • задача по повышению внутреннего потенциала личности, обретения ею возможности интеллектуального, культурного и профессионального развития и т.д.

В то же время являются очевидными основные проблемные области интеграции дополнительного образования в качестве полноценного сегмента образования.  Эти проблемные области связаны  с недостатками в разработке образовательных технологий. К ним можно отнести:

  • невысокий уровень внедрения в образовательную практику качественно новых образовательных программ и соответствующего им учебно-методического сопровождения;
  • недостаточно высокий уровень использования современных средств и форм обучения, а также инновационных и информационных образовательных технологий;
  • недостаточно полное соответствие специфическим задачам дополнительного образования ресурсного обеспечения и организации системы мониторинга в образовательной сфере;
  • недостаточное формирование квалифицированного кадрового состава структур дополнительного образования.

     Но помимо этих недостатков, необходимо выделить комплекс социальных, экономических, организационных и иных условий, препятствующих трансформации дополнительного образования в эффективный компонент образовательной сферы. Это следующие условия:

  • недостаточность правового и финансового обеспечения;
  • дисбаланс сложившегося рынка образовательных услуг и рынка труда;
  • отсутствие обоснованной системы государственных стандартов в области предоставления дополнительных образовательных услуг;
  • социально-экономическая неравномерность развития регионов;
  • отсутствие согласованности в работе систем занятости и организаций дополнительного профессионального образования.

Специфика организационно-управленческой деятельности в системе дополнительного образования требует учета того, что целостность этого образования зависит от организации управления всем образовательным процессом. Здесь нужно хорошо представлять себе всю совокупность обучающихся систем, базирующихся на образовательных программах системы вузовского и дополнительного образования. Выстраивая управление этой системой, нельзя недоучитывать этого фактора. Необходимо согласно смене приоритетов в вузовском и дополнительном образовании менять цели и задачи в системе управления.  
Кроме того, система управления дополнительным образованием представляет собой комплекс совершенно разных структур, отличающихся друг от друга по многим параметрам. Это предъявляет особые требования к организационно-управленческим задачам дополнительного образования, которые должны учитывать его специфику осуществления образовательной деятельности: ориентированность на взрослую категорию обучаемых; динамичность трансформаций образовательных программ; принципы самофинансирования; временную ограниченность образовательного процесса.

Включенность структур дополнительного образования в рыночные отношения требует и адекватного этому обстоятельству гибкого управленческого механизма. В связи с этим организация управления дополнительным образованием должна строиться на стратегических целях и задачах. Для стратегического управления этим видом образования смысл должны иметь не прошлые и текущие процессы, а будущие.  

 

3 Проектный менеджмент в системе высшего образования

 

      Что же такое проект в образовательных структурах высшей школы? Нужно подчеркнуть, что здесь постоянно в повседневной жизни вуза, его факультетов и кафедр осуществляются разнообразные проекты. Простые примеры из жизни вуза, факультета, кафедры: подготовка методического указания или учебного пособия, проведение конференции, составление расписания, организация работы Ученого Совета вуза или факультета, внедрение информационных технологий в учебный процесс, организация набора студентов, введение новой специальности или специализаций, проведение бюджетных и внебюджетных исследований, издание книг и учебников и т.п. Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

  • они направлены на достижение конкретных целей;
  • они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий нескольких структур и разных специалистов;
  • они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
  • все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, как пишут авторы К.Ф.Грей и Э.У.Ларсон популярного учебника «Управление проектами» именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности [2, с.17]. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл.
Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей.

Например, основной целью внебюджетного проекта, связанного с проведением мониторинга процессов в системе общего образования на какой-либо территории, может быть оценка эффективности управления этой системой  на данной территории. Для организации эффективного управления руководителям различного уровня необходимо знать, что является критериями успешности образовательных процессов или, наоборот, чем вызваны проблемы, и отслеживать динамику по этим критериям, анализируя результаты и корректируя деятельность по управлению. Критерии успешности управления будут являться промежуточными целями (подцелями) данного исследования. При разработке критериев успешности могут быть выделены цели более низкого уровня - ключевые показатели образовательного процесса на уровне бюджетов, учителей и учеников школ  с их социологическими и психологическими характеристиками на данной территории и так далее.

Но это один из возможных подходов. Формулировка главных целей, подцелей и конечных целей на уровне конкретных показателей  может быть иной. Определяющим в данном случае является постановка задачи и видение как  она должна выполняться со стороны заказчика. 

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока не достигнута конечная цель.

Проекты сложны уже по самой своей сути. Если обратить внимание на проект по мониторингу образовательных процессов, то видно сложное переплетение  экономических, финансовых, социальных, психологических, технических элементов и разных производных от них. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В одних случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую социологическую или психологических природу.

Другой важный момент. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания, например, задачи по оптимизации управления учебным процессом в школах должны учитывать материалы социологических исследований.  Другие задания могут осуществляться параллельно, например, проведение комплекса социологических и психологических  исследований и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу.

Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Так, проект по мониторингу системы образования  начинается в январе 2008 г. и заканчивается в декабре 2009 г.. Срок на его реализацию составляет два года. Это среднесрочный проект. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.

Отличие научного проекта в системе образования от образовательного учебного процесса заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Процесс обучения студентов подобен серийному выпуску продукции. Он  не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса на получение образования по данной специальности. Когда исчезает спрос, учебный цикл кончается. Образовательные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в наше время проектный подход может применяться и к процессам, ориентированным на обучение, как  непрерывное производство. Например, проекты увеличения набора  студентов до указанного уровня (например, до двух групп по 25 человек в каждой) в течение определенного периода (1- 3 лет), исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов со стороны крупных компаний на обучение  на основе договорных отношений.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта не должна противоречить концепции вуза или факультета, она должна быть совместима с ней. Так, проект по мониторингу системы образования вполне совместим с концепцией Института психологии, социологии и социальных отношений МГПУ, как  вузовской структуры, которая специально создана и успешно развивается на  рынке образования.

Проекты в любой сфере - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Так, например, если проводится далеко не первый опрос общественного мнения, то степень уникальности этого  проекта достаточно невелика. Последний опрос идентичен предыдущим, которые уже были проведены. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в тематике и специфике конкретной ситуации, в новых заказчиках.

С другой стороны, если разрабатывается индивидуальная и очень специфическая  программа, то, безусловно, здесь дело связано с задачей весьма уникальной. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать, чего можно ожидать при выполнении проекта, в целом он полон риска и неопределенности.

 

4 Основные принципы управление проектом

 

Относительно решения технических задач есть известный «закон Лермана», который гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», но  из того же самого «закона Лермана» следствие уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления этого противоречия и была разработана методика управления деятельностью на основе проектного подхода. Что замечательно, распространение данного метода управления произошло практически во все сферы человеческой деятельности, особенно в те, которые являлись сложными и слабо структурированными. К таким нужно отнести науку и образование, что является важным доказательством эффективности проектного управления.

Если попросить руководителя описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то, скорее всего, он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному руководителю проекта, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и реализация проекта находятся под постоянным вниманием его руководителя. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и другим ресурсам – человеческим, организационным, техническим и технологическим), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением графика.

Проектный подход в системе в системе высшего образования может быть реализован через различные организационные структуры. Но наиболее оптимальной и поэтому часто встречающейся является матричная организационная структура.

Матричная структура используется с наибольшей эффективностью тогда, когда окружающая среда очень изменчива и цели организации отражают двойные требования, когда одинаково важны и связи с конкретными подразделениями, и функциональные цели [3]. Двойная структура управления облегчает коммуникации и координацию действий, которые необходимы, чтобы оперативно отреагировать на изменения окружающей среды. Она помогает установить правильный баланс власти между функциональными руководителями подразделения и высшим руководством. Для матричной структуры организации характерны сильные горизонтальные связи.

При матричной структуре горизонтальные команды существуют наравне с традиционной вертикальной иерархией. Например, при введении дополнительных специализаций, чтобы отреагировать на новые потребности рынка, наличных кафедр становится недостаточно для выполнения вновь возникающих функций обучения, поэтому появляются образовательные центры или команды, которые проводят эту деятельность. Для работы в таких командах нужны преподаватели различного профиля соответственно вводимых специализаций, с различных кафедр и факультетов (рисунок 1).

  

Университет

 

Институт 

               Факультет социологии

Факультет психологии

     Кафедра

Кафедра

        Кафедра

Кафедра


Специализации

 



    Менеджер по
     персоналу

                                                                                               

 



    Менеджер по
    рекламе и PR


                                                                                             

                                                                             

 

   Специалист по
     маркетингу

                                                                                                                                   

                                                
                             ---------  предметы специализации, читаемые преподавателями кафедр

Рисунок 1- Структура матричного управления

 

Эти творческие группы и центры могут находиться на одном факультете, а могут организовываться как межфакультетские. Главное, эти структуры должны обеспечивать весь процесс обучения по этим специализациям до тех пор, пока на них будет спрос.

В чем смысл матричного подхода? Помимо коммуникаций, когда обмен информацией в традиционных структурах происходит по вертикали, по иерархической цепочке, в новых структурах происходит горизонтальный обмен информацией, что позволяет преодолеть барьеры между структурными подразделениями, кафедрами и обеспечить возможность координации действий преподавателей и сотрудников для выполнения общей цели, например, какого-то образовательного или научно-исследовательского процесса. Для матричной структуры организации характерны сильные горизонтальные связи. Сдвиг в сторону более «плоских» структур, горизонтальных, позволяет повысить уровень горизонтальной координации с помощью внедрения информационных систем, прямого контакта между подразделениями вуза, его кафедрами и факультетами. Специфическим свойством матричной структуры является то, что руководители традиционных иерархических структурных подразделений и руководители вновь создаваемых горизонтальных структур имеют одинаковую власть в организации, и преподаватели и другие исполнители в одинаковой степени подчиняются и тем и другим. На рис. 1 представлена возможная схема матричного управления на факультете, который планирует внедрять дополнительные специализации. Например, с учетом специфики социологического факультета и рыночного спроса на такие профессии как менеджер по персоналу, менеджер по рекламе и пиару, специалист по маркетингу имеет смысл открыть специализации по управлению персоналом, управлению рекламой и PR, маркетингу. Каждая специализация потребует введения от 3 до 5 дополнительных предметов. Причем для чтения ряда предметов специализации могут быть привлечены преподаватели кафедр с факультета психологии.

С учетом специфики факультета социологии и уже пройденного материала  можно предложить следующие предметы по предлагаемым специализациям.
Менеджер по персоналу:
- управление персоналом (экзамен);
- психология управления (экзамен);
- планирование и отбор персонала (зачет);
- деловые коммуникации (зачет);
- психодиагностика персонала (зачет).
Менеджер по рекламе и PR:
- управление рекламой (экзамен);
- управление PR (экзамен);
- психология и социология рекламы и PR (зачет);
- реклама и PR в системе массовых коммуникаций (зачет);
- планирование и проведение рекламной компании и пиар-акции (зачет).
Специалист по маркетингу:
- управление маркетингом (экзамен);
- коммуникационный (интегрированный) маркетинг (экзамен);
- анализ рынков (зачет);
- поведение потребителей (зачет);
- маркетинговые исследования (зачет).

Сильные и слабые стороны матричной структуры организации приведены в таблице 1.

 

Таблица  1
Слабые и сильные стороны матричной структуры организации

Сильные стороны

1. Помогает достичь координации, необходимой для того, чтобы удовлетворить двойные требования различных образовательных структур (кафедр, деканатов и т.п) .
2. Обеспечивает гибкое распределение человеческих ресурсов между видами услуг образовательной и научной деятельности.
3. Дает возможность выполнять сложные задачи в условиях быстро изменяющейся, нестабильной окружающей среды.
4. Позволяет  развивать профессиональные качества преподавателей  и улучшать качество читаемых лекций.

5. Лучше всего подходит вузовским организациям, которые создают возможности для студентов выбирать предметы по специализации.

Слабые стороны

1. Преподаватели должны подчиняться разным организационным структурам (кафедрам, деканатам и т.п), что может постоянно создавать определенные трудности и вызывать стрессовое состояние.
2. Преподавателям необходимы исключительно широкие знания и специальная подготовка по читаемым дисциплинам.
3. Отнимает много времени: требуются частые встречи и переговоры для устранения конфликтов при выборе дисциплин и содержании лекций.
4. Структура не работает, если руководители организации и ее подразделений не понимают сути этой структуры и не вырабатывают коллегиальный стиль управления, а поддерживают в основном приказной, иерархический стиль взаимоотношений.

5. Для поддержания баланса власти между разными организационными структурами требуются значительные усилия.

 

Заключение

 

В завершении необходимо отметить, что образовательным учреждениям, работающим в традиционной, иерархической структуре, трудно адекватно реагировать на перемены в окружающей среде. Строгие границы, барьеры и старомодные взгляды характеризуют такие традиционные учреждения. Одной из их особенностей является слабое реагирование на внешние изменения, строгое соблюдение властных иерархий и зависимость от бюрократических процедур. Такие организации не выработали акцент на удовлетворение потребностей клиента, их выпускники чаще, чем другие, не замечены и не востребованы на рынке. Усовершенствования, которые предпринимаются в таких вузах, обычно направлены на сокращение стоимости обучения, уменьшение затрат на учебные процессы. В борьбе за конкурентноспособность главной стратегией для привлечения абитуриентов является меньшая оплата за обучение.
Включение новых структур предполагает возможность для организаций образования принять другую точку зрения, противоположную традиционной бюрократической модели. Организации, которые внедряют новые структуры, интегрируют и обеспечивают качество на каждом уровне и каждом этапе. Чтобы достичь этого, необходимо вкладывать большие инвестиции в персонал, в его обучение и мотивацию, поскольку он является ключевой фигурой качества организации и её будущего.

Если вуз намерен внедрять новые структуры в организацию, то он должен работать синхронно, обновляться, двигаться дальше, видеть свою миссию в достижении цели. Он должен осознавать, что качество всегда обеспечит им место и свою нишу на рынке. Самое важное то, что руководство организации должно донести идею до профессорско-преподавательского состава, сотрудников и административного и вспомогательного персонала, что он является главным партнером в образовательном процессе и научных исследованиях Стимулирующая сила должна исходить от руководителей постоянно и процесс должен постоянно мотивироваться и усиливаться.

 

Литература

  1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. 3-е издание.  М.: Гардарика, 2002. 704 с.
  2. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами. Практическое руководство. М.:Дело и Сервис, 2003.
  3. Дафт Р. Теория организации.  М.: Юнита – Дана, 2006. 736 с.
  4. Мосичева И.А., Шестак В.П., Гуров В.Н. Высшая школа и дополнительное профессиональное образование: решения и проблемы. Ставрополь: СГУ, 2007.323 с.
  5. Мухина Т.Г. Становление и развитие системы дополнительного высшего дополнительного образования в России. // Автореф. на соискание ученой степени доктора педагогических наук. 13.00.01. Н.Новгород, 2011.
  6. Попова И.П. Дополнительное профессиональное образование в стратегиях работающих специалистов (1995-2005). // Социологические исследования.  2009. № 1. С. 28-4